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“1+1>2”的哲学

2012-5-10 11:12:45 中国耐热钢网 【字体:

“1+1>2”的哲学    

辽宁特殊钢集团有限责任公司(以下简称辽宁特钢集团)的成立,是党的十六
大胜利闭幕后,辽宁工业战略结构调整的一项重大新举措;辽宁特钢集团的成立,
首开国内重点特钢企业跨地域联合重组之先河,是中国钢铁工业发展历史上的一件
大事;随着这个新型大型特殊钢企业集团的诞生,大连金牛(000961)和抚顺特钢
(600399)两家上市公司,已成为辽宁特钢集团的控股子公司,此举也成为新年伊
始中国股票市场引人注目的一个耀眼的亮点。因此,笔者对辽宁特钢集团董事长、
总经理赵明远进行了专访。
  赵明远是位富有传奇色彩的企业家。他17岁进入钢铁企业工作。在漫长的34年
间,他当过基层领导,做过中层干部,先后出任大钢集团董事长和大连金牛董事长
。2001年1月,他受省政府之命又出任抚钢集团董事长和抚顺特钢董事长,开始着
手筹备辽宁特钢集团的组建工作。这位有着高级经济师职称的企业家,对当今中国
乃至世界钢铁工业特别是特钢市场情况了如指掌,谈起辽宁特钢集团的情况更是如
数家珍。下面记录的就是笔者与赵总之间的谈话。
  问:请您介绍一下辽宁特钢集团组建的背景,以及这一集团的基本情况。
  赵总:我国的国有特钢企业普遍是在计划经济时期建设起来的,生产规模小,
人员多、债务重,企业背上沉重的包袱。进入市场经济后,这些企业在低水平产品
市场上展开了恶性竞争,不仅造成社会资源配置的严重浪费,而且也使企业经济效
益低下,生存艰难。中国入世,使国内特钢行业直面国际冲击,深刻的生存危机迫
使国内特钢行业必须做出战略性结构调整的抉择。上海五钢等特钢企业通过加入宝
钢集团获得了新的发展能力,已在市场上对北方特钢企业形成强力的挑战。特别是
近几年来南方一些新兴民营特钢企业发展迅猛,并以机制活、负担轻的优势,不断
将东北老特钢企业挤出市场。辽宁特钢企业要生存发展,必须做战略性结构调整。
大钢和抚钢都属于我国重点特钢企业,在国家经济建设和国防建设中都发挥过举足
轻重的作用。但面对市场经济的新形势,两个企业的竞争力明显下降。近几年虽进
行大力度内部改革,但因各自为战,很难在市场上与人抗衡,所以缺乏从根本上扭
转局面的自我发展能力。为了从根本上解决体制性和结构性等深层次矛盾,省委省
政府在充分调研、多方论证的基础上决定组建辽宁特钢集团,以提高辽宁特钢在国
际国内市场上的整体竞争力。集团的组建方式是首先将大连钢铁集团有限责任公司
全部资产从大连市政府上划到辽宁省政府,省政府以此向辽宁特钢集团出资。抚顺
特殊钢(集团)有限责任公司则以部分资产与资产管理公司所持资产以投资方式进
入辽宁特钢集团。集团的总股本311507万元,其中省政府出资101297万元,占总股
本的32.53%;抚钢出资82664万元,占26.51%;东方资产管理公司出资60763万元
,占19.51%;华融资产管理公司出资55796万元,占17.91%;信达资产管理公司
出资10987万元,占3.53%。集团组建后,抚顺特钢和大连金牛成为集团的控股子
公司,原大钢的其它全资子公司、控股子公司、参股子公司同时成为集团的全资子
公司、控股子公司、参股子公司。
  问:听您前面的介绍,我们已认识到辽宁特钢集团的组建已不是一般性质的企
业联合。那么它对辽宁乃至中国特殊钢行业的发展具有什么意义,其发展前景又如
何呢?
  赵总:就现代经济发展的规律而言,市场竞争归根结底是企业的竞争。一位高
层领导人曾指出,从长远看,要更有力地开展国际竞争,我们必须形成一批有国际
竞争能力的大型企业和跨国公司。所以,依托现有企业,优化资源配置,迅速扩大
现有企业能力和规模,组建主业突出、核心能力强的企业集团,是摆在我们面前的
唯一的正确抉择。组建辽宁特钢集团,可以理解为是辽宁乃至中国特钢行业为提高
国际竞争力而进行的战略性结构调整的重大举措,是振兴辽宁特钢工业的必由之路
。大钢和抚钢同在一个省,在产品和工艺装备上既有各自优势,具有互补性,又在
产品市场和资源上存在着竞争。现在两者“一加一”将产生“大于二”的“四个互
补”效应:工艺装备上优势互补,产品结构上优势互补,沿海内地优势互补,技术
力量叠加互补,实现市场与资源统一配置,无疑将壮大整个企业的综合实力。同时
,通过联合重组可以抓住成立新企业的契机,注入现代企业机制,解决老国有企业
机制僵化、管理落后的问题。
  辽宁特钢集团组建后,发展指导方针是做大、做强、做精、做新。经过三到五
年努力,年生产钢150万吨,钢材130万吨,年营业收入75亿元,出口创汇4250万美
元,实现利税总额4.5亿元,利润2.5亿元,努力建成国内一流乃至世界先进的现代
化特钢企业。为了实现这一宏伟目标,首先要充分发挥原两个企业综合技术优势和
装备优势,集中发展特殊钢精品,避开低档产品竞争市场,走科技型发展道路。主
要发展能够顶替进口的产品,能够进入国际市场的产品,国民经济重要领域需要的
高科技含量、高质量档次的关键特钢材料,特别是高附加值的深加工精加工产品等
。其次,在生产布局上两地要做好专业分工,合理布局。抚钢工艺装备特别是炼钢
、锻造及大型材轧制装备精良,而大钢的钢材深加工、精加工装备具有国内领先优
势;抚钢在大型材生产和军工新产品研发上有传统优势,而大钢则在小型材、钢丝
和特钢制品上有优势;抚钢是我国高温合金生产基地,大连则是国家精密合金生产
基地之一。组建集团后,抚钢要成为炼钢、锻材、大型材、军工新产品研发和高温
合金的主要生产厂;大钢则要做为银亮材深加工产品、小型材、线材、钢丝、精密
合金的主要生产基地。同时,两地要在工艺和规格系列上通过互补,使优势产品形
成完整规格系列和较大规模,创出在国际市场上知名的特钢品牌。第三,要根据两
地特点,完善优势装备,淘汰落后装备。通过对优势装备进一步改造和对工艺装备
的合理布局,集中形成八条精品生产线,使辽宁特钢集团形成在国内特殊钢行业具
有优势的四大生产基地:一是在抚顺建成国内一流的汽车工业用钢和轴承钢生产基
地;二是在抚顺建成我国军工和高科技领域特殊材料及高温合金生产基地;三是在
大连建成国内一流的不锈钢、轴承钢线材和合金弹簧钢小型材生产基地;四是在大
连建成深加工特殊钢精品基地。届时辽宁特钢集团在优钢总量、合结钢、轴承钢、
不锈及耐热钢、合金工具钢等方面都将位于国内特钢行业领先水平。
  问:大连与抚顺相距近400公里,辽宁特钢集团作为一个跨地域界限的大型企
业集团,在企业管理模式上又是如何运作呢?
  赵总:辽宁特钢集团组建后,要建立起现代管理模式,实行决策层与执行层分
离。集团彻底改变“工厂式”管理体制,设在大连的集团总部真正成为宏观决策机
构,对各子公司进行宏观管理,集中精力研究辽宁特钢发展战略,做出投资与技术
改造决策,并对资产保值增值和投资收益进行管理。各子公司则集中精力进行生产
经营,以利润为中心对集团实行承包。在集团管理层次上,要改变长期以来形成的
管理层次较多的高、尖、细“锥型结构”,而推行管理幅度较大、管理层次较少的
“扁平结构”。在这一新的管理模式中,集团和各子公司机构要少而高效,领导干
部和管理人员要少而精干,各子公司不设置与生产经营无关的机构。整个集团在产
量规模不断扩大的同时,人数要逐步缩减到适当水平,以不断提高劳动生产率,近
期目标要达到人均年产优质钢150吨的水平。要建立信息化管理平台,实现信息流
、物资流管理现代化。集团还要正确处理好集权与分权的辩证统一关系,根据集团
发展和市场竞争的需要,建立起科学的销售网络,以整体实力拓展市场。要科学地
使用人力资源,特别是技术力量,集中开发研制新产品和技术攻关,把辽宁特钢集
团建成科技型企业。
  问:大连金牛和抚顺特钢已成为辽宁特钢集团的控股子公司。加盟新的集团会
给这两家上市公司带来哪些影响呢?
  赵总:按有关规定,一个集团内一般不能设立两家上市公司。但这是指新发行
上市而言,对于企业并购、联合、重组等是允许的,并且积极支持和鼓励。而辽宁
特钢集团控股的两家上市公司则属于后一种情况。正因为如此,这一举措得到了国
家有关部门的大力支持。辽宁特钢集团的组建,对于大连金牛和抚顺特钢来说,无
论眼前生产经营,还是今后的长远发展,都具有深远影响。集团控股的这两家公司
是全集团的精华所在。作为控股股东,全力以赴支持两家上市公司的发展是集团责
无旁贷的职责。总之,辽宁特钢集团的组建,为大连金牛和抚顺特钢的进一步发展
,拓展了空间,增添了活力。“一加一大于二”的辽宁特钢集团效应,会随着时间
的推移在这两家上市公司中日益显现出来。

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